Sesgos cognitivos en los equipos de trabajo

La toma de decisiones y cómo las personas elegimos en cada ámbito de nuestra vida han sido objeto de investigación durante muchos años. Hasta hace no tanto primaban las teorías racionales, sin embargo en los años 70 Kahneman y Tversky cambiaron radicalmente el enfoque de investigación basándose en la heurística y los sesgos. Este enfoque se extendió no solo al ámbito de la economía, también al derecho, la sociología, las ciencias políticas e incluso la medicina (Cortada, 2008). Lo que postulaban estos autores era que las personas cuando tomamos decisiones bajo incertidumbre nos basamos más en “reglas” que simplifican la decisión que en procesamientos racionales o algorítmicos.

Qué son los sesgos cognitivos

Tversky y Kahneman (1974) definieron los heurísticos cognitivos como una serie de normas simplificadoras de selección y procesamiento de la información que, ante situaciones de incertidumbre y/o riesgo, llevan a las personas a “caer” en determinados sesgos de valoración y predicción. Los heurísticos en sí mismos son atajos en el procesamiento de la información y mejoran la eficiencia del mismo, sin embargo, en determinadas ocasiones nos pueden conducir a errores. En sus publicaciones definieron 3 grandes heurísticos: representatividad, disponibilidad y anclaje y ajuste: 

El heurístico de representatividad mantiene que los juicios de probabilidad que se realizan sobre una situación o casuística están condicionados por el grado en que una situación o caso particular es representativo de una clase.

El heurístico de disponibilidad hace referencia a que la información que la persona tiene disponible o accesible en ese momento afecta a los juicios de probabilidad.

Por último, el heurístico de anclaje y ajuste se produce en situaciones de estimación, en las que estas se realizan comenzando por un valor inicial que se ajusta hasta alcanzar la estimación final.

A estos heurísticos se les asocian multitud de sesgos cognitivos como los que veremos a continuación. Para Tversky y Kahneman (1974) los heurísticos son los principios que se utilizan para realizar evaluaciones y predicciones de valores, mientras que los sesgos cognitivos están asociados a estos heurísticos.

Cómo afectan los sesgos cognitivos a los equipos de trabajo

Aunque pueda parecer que los sesgos cognitivos son una torpeza del ser humano, un gran error o un desastre, lo cierto es que tienen su utilidad. Y es que ante situaciones de incertidumbre y riesgo, disponer de estas “normas” sencillas que nos ayuden a tomar decisiones de forma rápida puede salvar nuestra vida… o al menos era así cuando vivíamos en la selva rodeados de animales salvajes. Esta forma de procesar la información sigue manteniéndose a día de hoy, aunque ya no tengamos que escapar de leones. Por ello es conveniente ser conscientes de que las decisiones que tomamos en nuestro trabajo pueden estar influenciadas por estos sesgos. Y lo mismo ocurre cuando nos relacionamos con otras personas o trabajamos en equipo, además, no debemos olvidar que al igual que nosotros, nuestros compañeros y compañeras de trabajo también están bajo la influencia de los sesgos.

Un primer sesgo del que podríamos hablar es el efecto halo, muy asociado a las “primeras impresiones”. En este caso, cuando conocemos a una persona y observamos un atributo positivo en ella, tendemos a completar a la persona en positivo. Lo mismo en el caso de que observemos un atributo negativo, completamos nuestra información o concepto de la persona en base a ese atributo negativo. Este efecto, ante un equipo de trabajo que se forma nuevo, puede ser desastroso y ocasionar graves conflictos entre los miembros de dicho equipo. Aquí es donde las dinámicas de team building y la preparación de equipos juegan un papel fundamental.

A la hora de tomar decisiones en un proyecto, uno de los sesgos que más nos pueden perjudicar es el de confirmación, ya que tendemos a fijarnos en la información que confirma nuestra hipótesis o nuestro juicio y a olvidar, ignorar o rechazar aquella que lo refuta. Este sesgo puede generar grandes discusiones cuando dos miembros de un equipo tienen posturas muy enfrentadas y se ven condicionados por este sesgo, ya que difícilmente podrán cambiar de opinión o escuchar al otro si no se plantean la existencia de dicho sesgo.

Quizás en el polo opuesto se encuentre el sesgo de grupo en el que la visión de grupo prima por encima del resto. Con el objetivo de evitar conflictos prevalecen las opiniones de las personas más influyentes o poderosas y se minimizan las más controvertidas o contrarias al grupo. Esto en ocasiones puede conducir a decisiones poco acertadas y a que miembros de los grupos se sientan menospreciados y poco escuchados. Relacionado con esto está el sesgo de consenso, en el que la persona cree que el resto del grupo está de acuerdo con su opinión (o que piensan como él) solo porque no han mostrado desacuerdo con sus opiniones (y tampoco acuerdo, de ahí el sesgo).

Y por último (aunque hay muchos sesgos más si os interesa el tema) queríamos mencionar el efecto de Dunning-Kruger, se trata de un sesgo cognitivo muy común según el cual las personas tienden a sobreestimar o subestimar su competencia en un área de conocimiento determinada. Generalmente las personas con mayor competencia subestiman sus capacidades y las de menor competencia las sobreestiman. Especialmente en este último caso se suelen producir conflictos y tensiones en el grupo que dificultan el trabajo en equipo, ya que cuando se produce la sobreestimación de competencias, los compañeros de esa persona pueden sentirse ofendidos o menospreciados, además, la persona que sobreestima sus capacidades cae también en otros sesgos, ignorando las opiniones de los demás, lo que de por sí ya genera conflictos.

Cómo evitar los sesgos cognitivos en el trabajo (y en la vida)

Aunque estos sesgos se producen de manera automática e inconsciente, podemos practicar para reconocerlos y tratar de atajarlos, esto supondrá una gran diferencia en nuestra evolución profesional y, desde luego, mejorará nuestra relación con los equipos de trabajo:

-En primer lugar, las decisiones deben ser tomadas por un equipo o grupo de personas, ya que la influencia de los sesgos cognitivos es menor entre los grupos que individualmente (Kahneman et al., 2011). Esto se basa en que para una persona es difícil detectar sus propios sesgos cognitivos, mientras que son más evidentes cuando es un grupo el que analiza los argumentos o la información. Trabajar con equipos diversos también ayudará a visualizar la información desde distintos puntos de vista.

-En segundo lugar, practicar la humildad y reconocer los propios sesgos cognitivos. Eso sí, no verlos como un castigo o como algo “malo” que “tenemos”, sino como lo que son, una forma de procesar la información que nos viene dada y que en determinadas ocasiones es útil, pero que debemos reconocer y tener en cuenta para esas otras ocasiones en las que puede ser perjudicial. Si nos percatamos de que cometemos un sesgo no debemos fustigarnos, solo aceptarlo y tratar de solucionarlo.

-Descansar, comer bien, cuidar nuestro ánimo… en definitiva mantenernos saludables. Esto es importante (o debería) para cualquier organización, pero cuando hablamos de sesgos cognitivos lo es todavía más, ya que la fatiga, el cansancio, la mala alimentación y un bajo estado de ánimo o malestar fomentan la aparición de estos sesgos, ya que nuestro procesamiento de la información se ve reducido a mínimos.

-Por último, instaurar un modelo de trabajo que busque y rechace los sesgos. Es decir, se trata de dedicar un tiempo a la reflexión y cuestionamiento de las decisiones y los pasos que vamos dando en la toma de decisiones con el objetivo de detectar si se han producido o no los sesgos cognitivos durante el mismo.

Para concluir este post no se me ocurre una frase mejor que la que podíamos encontrar en el templo de Apolo en Delfos: conócete a ti mismo. Nada mejor que conocerse a uno, observarse, analizarse y ser conscientes de cómo actuamos y por qué, esto nos dará las claves para mejorar a nivel profesional y como personas. 🙂

Referencias bibliográficas:

Cortada, N. (2008). Los sesgos cognitivos en la toma de decisiones. International journal of psychological research, 1(1), 68 -73.

Kahneman, D., Lovallo D. y Sibony O. (2011). Before you make that big decision. Harvard business review, 89(6), 51-60.

Kruger, J. y Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134.

Tversky, A. N. y Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(27), 1124-1131.